专访泡泡玛特首席消费者运营官周树颖，潮玩IP如何做长线运营？ ...

专访泡泡玛特首席消费者运营官周树颖，潮玩IP如何做长线运营？

“潮玩的IP运营离不开创作团队与艺术家本人的持续灵感，另外还需要商业化团队去给IP注入热度，延续它的生命力”。

在近日结束的第四届中国IGS数博会现场，泡泡玛特首席消费者运营官周树颖接受游戏日报专访时表示，泡泡玛特在IP长线运营方面主要做两件事，第一件是通过专业化的团队为IP创作团队或者艺术家提供更好的创作环境，第二则是通过数字化、集团规模化能力去了解市场趋势，反哺创作团队从而维持IP长线运营。

泡泡玛特首席消费者运营官周树颖

不久前，泡泡玛特公布2022年中期业绩，截至2022年6月30日未经审核营收23.58亿，同比上年增长33.1%。其中自有IP收入占比从2021年上半年的50.9%增长到64.8%，总收入超过15.28亿元，是泡泡玛特整体营收的重要贡献部分，IP对于潮玩行业的重要性愈加凸显。

作为潮玩行业龙头企业，泡泡玛特的一举一动吸引着无数从业者的目光，2021年泡泡玛特公布正式上市后首个完整财年报告，报告显示在2021年泡泡玛特在营收利润上增长迅猛，门店逐渐向新一线以及二三线城市下沉，同时还开始布局海外。

如今大半年时间过去，泡泡玛特此前曾提到的这些战略布局发展如何？作为行业龙头企业，泡泡玛特在如何运作IP与聚拢用户？在潮玩市场竞争逐渐激烈的大环境下，又在选择怎样的措施稳定自己的头部地位？针对这些问题，游戏日报潮玩频道记者采访到了泡泡玛特首席消费者运营官周树颖。

具体采访内容整理如下：

游戏日报：在泡泡玛特成立到现在的12年时间里，从您的经历来看，市场、用户都出现了哪些明显的变化？

周树颖：泡泡玛特创立于2010年，至今已有12年历史，在过去的时间内不同阶段也有一些明显特点。比如2016-2019年期间，2016年molly在国内发售第一套盲盒，到2019年，从销量数据上能明显感受到它已经从一个比较小众的文化圈层走向了大众，在不断拓圈。

然后从2019年开始至今，潮玩行业来到了更多元化发展的阶段，首先是玩家的选择变得更丰富，随着行业发展越来越多厂商进场，这部分厂商也能给市场提供更多可选择的作品，市场变得愈加繁荣。然后是用户的审美需求变得更加多元化，需求速度也明显加快，这也促使企业必须去快速迭代自己本身的产品设计。

泡泡玛特“molly料理”系列潮玩

游戏日报：我们注意到去年泡泡玛特线下零售店在新一线城市、其他城市中数量提升比例更明显，这是基于怎样的趋势判断？我们认为二三线城市的潮玩需求有多大？

周树颖：因为泡泡玛特本身是从北京、上海等一线城市发展起来的一家企业，潮玩作为一个具有典型特征的文化属性产品，对当地市场的消费能力有一定需求，需要更高的人均可支配收入。随着店铺本身的运营能力与商业化拓展能力的增强，我们也逐渐在全国几十个城市开设了线下店铺。

除此之外，我们还有另一个线下场景叫作“机器人商店”，相当于自助贩卖机，在这样一个“店铺+机器”的组合之下，具备了往新一线或者二线城市下探的机会，这也是基于公司整体的战略考量，因为潮玩不会像服饰那样去做一个很激进的下沉，在决定入驻之前会考虑当地的文化调性，开店过程中也会去参考一些数字化的反馈，比如当地的复购率或者会员年限等等，来进一步判断二三线城市潮玩的需求，是不是已经成熟到可以进一步开店的程度。

目前泡泡玛特保持着一种很稳定的节奏，每年差不多100家店+几百台机器这样的速度，另外还会加深现在已经开店的城市密度。

游戏日报：虽然上半年出于疫情考虑泡泡玛特降低了线下店的推进节奏，但也是处在增长的过程中。想了解一下线上渠道带来的营收几乎能追平线下，为什么不集中更多力量拓展线上呢？

周树颖：在泡泡玛特的渠道策略中，把线上线下看作是一个非常强的协同互补关系，比如在北京、上海开店，来扩散大众对品牌的认知，部分有所认知的用户既可以选择线下消费，也可以通过线上小程序、或者游戏化的玩法，进一步打开他对潮玩以及泡泡玛特的想象。

由此可见，线上线下并不是孤立存在，不是那么简单的去线下拓展平台把货铺上去，就能做好生意，在当前阶段需要将线下粉丝的引导和线上的破圈整合到一起，我们也希望线下的用户在完成买单后能够去线上电商平台评论购物，也希望电商平台的大促转化一部分用户，让他们知道线下也有店铺，可以去逛一逛这样的互补关系。

泡泡玛特线下“机器人商店”

游戏日报：IP的生命力是行业痛点，泡泡玛特是怎么做长线的？对于我们的自有IP和非自有IP在运营策略上会有哪些区别？

周树颖：潮玩的IP运营首先离不开创作团队与艺术家本人的持续天才灵感，另外是需要商业化团队去给IP注入热度，延续它的生命力。从全球来看，不同国家不同时代的文化型产品，都知道存在一些天才，但真正能够被大家熟知的，其实都是天才加一个非常优秀的商业化团队共同努力的结果。

基于这样的背景，我们在IP上游重点做两件事情，第一件事是通过专业化的团队，形成一套更成熟的机制，为艺术家或者创作团队提供一个更好的创作环境，以我们合作了快六年的茉莉IP为例，最早期艺术家本人从前到后都需要亲力亲为，但现在他只需要提供简单的概念草图，泡泡玛特的团队会帮助他将这些草图精修，然后完成3D的建模打样到工业化的交互，从某种程度上解放了艺术家在琐碎事情上的投入。

第二块则是在商业化团队这一方面，通过数字化、集团规模化的能力，基于某一个IP的运作，获取到足够多的经营数据，或者去了解市场上的趋势，进一步帮助艺术家完成进化，让他的IP能够完成在当前阶段的迭代，比如最近5年设计的特点，到未来5年其实可以自我迭代，这也是我们觉得在IP运作之后非常不一样的地方。

游戏日报：Z世代逐渐在成为潮玩消费领域的主力军，在对更多新生用户的培养和引导方面，泡泡玛特都做了哪些事情？

周树颖：我们现在的产品主要面向的用户是15岁以上，大龄向目标很明确，但我们也能看到用户的年龄结构，在北京上海等地我们的主力用户是25-39岁，不像传统的Z世代，而这群都市白领、辣妈用户会进一步带动身边的社交圈小姐妹进入到圈层之中。

近两年来，泡泡玛特在产品IP线上做了更丰富的投入，让IP设计更加多元化，所以我们最近对用户群体进行洞察，发现18-24岁这个年龄阶段的群体，不管是购买人数还是购买力，都有明显增加，并没有受到整体经济周期的影响。所以大家也能发现，我们陆续在成都、重庆、长沙等城市的人流密集，年轻人喜欢去的地方开店，进一步拓展年轻人群的考虑。

泡泡玛特重庆国金中心IFS店

游戏日报：消费环节都会收集哪些数据或者反馈，可以举例说明是怎么反推动泡泡玛特的产品/IP环节的吗？

周树颖：泡泡玛特本身是一个非常强的产品设计驱动型公司，我们的产品又能划分很明确的属性，比如IP、设计风格、产品尺寸、价格等等。因此我们也会结合全渠道会员的部分行为，去分析产品在IP、价格、设计风格的表现，包括消费趋势的变化，进一步提炼在哪个发展阶段什么样的产品最受用户欢迎。

但是要注意一点，一款产品并不是以前好它未来就一定好，而是有人提出来说他觉得这个趋势不错，团队便通过数据来进行验证。比如一个团队总能创造出引领市场潮流的东西，通过这样的方式去反馈给艺术创作的团队，跟商业化的策划团队沟通加强对他们的投入，给予更多资源，这样一来优势就扩大了。

游戏日报：泡泡玛特去年海外营收过亿，上半年又在海外开了不少线下店，不过距离完全打开海外市场还有一些距离，我们接下来都有哪些计划去挖掘海外潜力？

周树颖：其实泡泡玛特在2020年前后就已经开始做海外拓展和布局，但大家也知道，因为疫情原因导致出海环境受到很大的影响，包括差旅货运等等，所以从营收贡献来看，海外营收占泡泡玛特整体营收很小的比例，但是海外市场的增速非常快。

第二点是各个地区及国家的文化有差异性，喜欢的东西跟商业化环境都不一样，因此在海外运营时我们并没有照搬国内那一套，比如国内在几十个省份开店速度很快，但海外需要跟当地的法人，先通过ToB的合作去联合开设线下实体店，培养出能够基于本土化，服务好当地消费者的团队。

然后跑出每个国家和地区这个所谓的“MVP模型”之后，从一家店到10家店的发展步伐还是会很快的。今年上半年受疫情影响，我们的重点是放在亚太地区的拓展上，6、7月份在韩国、新加坡、日本等地都已经开设了旗舰店，同时也收到了一些很积极的反馈，也让我们更进一步地去调整在当地的开店策略，这样发展速度也会越来越快。

游戏日报：随着潮玩行业迅速发展也出现了不少问题，比如居高不下的投诉率，还有盲盒监管政策出炉等等，在这样的大环境下潮玩企业想健康发展需要做到哪些事情？

周树颖：首先我们一直都在主动配合监管，一个行业在大量玩家入场，如果没有很好的行业监管跟指引，最终一定会走向劣币驱逐良币的状态。所以有了明确的监管指引以后，像泡泡玛特这样的企业反而会积极去拥抱，甚至帮助监管部门去完善一些法律法规的制定，积极献言献策。

同时潮流玩具、包括盲盒的一些营销玩法，虽然在中国是近几年才发展壮大，但是在日本、韩国等国家，其实已经是一个比较成熟的营销方式。所以我们在发展早期阶段，就以一个高标准来自我约束，所以你会发现按照最新监管政策指引标准，泡泡玛特的经营行为都是符合要求的，这也是企业先进性上的考虑。

另一方面，每个行业的发展可能都需要领军企业的自律与推动，所以泡泡玛特反而是非常积极的希望能够有一些更明确的法规可以出台，包括我们公司内部与潮玩行业做投资的朋友去讨论，大家都觉得每当有这种政策的完善，对原来已经建立竞争优势的企业其实是一个更加利好的消息。

游戏日报：我们是怎么在销售过程中增强用户对泡泡玛特记忆点的？

游戏日报：有没有关注游戏领域潮玩的发展，您认为当下游戏潮玩想打开市场存在哪些问题？

周树颖：首先很多游戏公司，都具有非常强的内容制作跟商业推广能力，但是潮玩可能不同于传统游戏供应链打造跟用户运营体系，潮玩有很强的实物特征，所以一个游戏作品或者游戏IP形象，被制作成潮玩产品，不管是手办还是其他衍生品，它的工业化供应链制作这方面是不是形成了一个有效的链条，能保证游戏作品的热度到交付给用户的质量，维持住产品口碑，整个环节我认为存在一定挑战。

现在很多游戏公司擅长去找代工厂制作一些软性的周边，但要去做一些比较硬核的载体的话，原有的优势可能没法直接复刻到这其中，这是在供应链上的挑战。

第二方面我觉得可能是在用户运营上面的挑战，因为为游戏买单的用户跟为潮玩买单的用户，他们的购买决策点完全不一样，可能大家都是基于玩法认同上的考虑，但潮玩更在意的是它本身的宣推运作节奏，包括把游戏作品变成潮玩作品以后一些工业化设计上的东西。

但其实潮玩行业也在向游戏行业学习，学习一些娱乐化的玩法，包括现在很多潮玩品牌也出现了虚实结合的玩法，比如购买一个潮玩产品扫一扫身份卡，可以点亮一些图鉴等等，在这种趋势的驱动下，让一些偏实物的潮玩有了更多电子化、数字化的可能，在这其中对用户运营与粉丝裂变，有很大的帮助。